Publié sur LinkedIn le 20 mars 2025.
AU-DELÀ DES CARTOGRAPHIES, LA CAPACITÉ DE PILOTAGE
March 20, 2025
Club de Paris des Directeurs de l’Innovation
LA MISE EN CONDITION DE RÉUSSITE
DES GRANDES ORGANISATIONS
20 mars 2025
Matinée organisée par le « Club de Paris des Directeurs de l’Innovation ».
https://www.directeur-innovation.com/evenement/megatrends-2025-2050-grandes-transitionset-risques-majeurs/
Marc Giret, Président de l’European Institute for Creative Strategies and Innovation a offert une remarquable présentation des cartographies établies par les meilleures sources d’expertises mondiales travaillant sur les grandes tendances de l’évolution et des ruptures du monde contemporain.
Il s’agissait notamment de clarifier les évolutions clés qui déterminent notre futur, les risques majeurs et les grandes transitions, au niveau global et avec un zoom sur l’Europe : Géopolitique, climat, démographie et urbanisation, ressources rares, technologies, finance…
DU CONSTAT AU PILOTAGE
Si l’on fait un pas de côté, on peut souligner que cette rencontre renforce, une fois encore, la nécessité d’une nouvelle donne en matière de préparation et d’aide au pilotage de nos grandes organisations confrontées à ces formidables tempêtes contemporaines.
Sans attendre, il faut s’interroger : dans la mesure où toutes ces tendances lourdes, hors échelle, hors conception de référence, concomitantes, en interactions globales… viendront (et viennent déjà) se cristalliser dans des défis immédiats et de haute intensité, comment préparer nos instances de pilotage et les organisations dans leur profondeur à traiter des situations de plus en plus confuses, largement inconnues, à haut potentiel de déchirement, et sur fond de défiance générale ?
Il ne s’agit plus ici de « gestion de crise », désormais bien connue et qui fait l’objet de préparations régulières.
Il s’agit de confrontation à des dynamiques d’engloutissements systémiques, sur fond de pertes profondes d’ancrage, de repères, de cohésion.
Il ne suffit plus d’avoir des équipes de gestion de crise, de communication de crise, de veille, ni même de Force de Réflexion Rapide pour aider les dirigeants dans leur réponse stratégique à un événement à haut potentiel de déstabilisation.
Il s’agit de se doter de cellules travaillant en permanence sur l’interface entre les méga-chocs et polycrises de haute intensité, d’une part, et le pilotage stratégique de l’organisation d’autre part.
Cela se pense, se décide, se développe dans la durée et le temps long. À défaut, quand ces « Megatrends » s’imposent sous forme de chocs immédiats, les systèmes décisionnels sont pris de court, souvent tétanisés, sans aide pertinente, livrés à la confusion, exposés aux acrobaties et aux agitations à la fois peu efficaces, contre-productives, aggravantes, épuisantes, creusant toujours davantage les pertes de confiance et de légitimité.
Au tournant du siècle, de grands sauts qualitatifs ont pu être engagés, dans les grands groupes les plus innovants en matière de gestion de crise. Il s’agit désormais d’engager de nouvelles innovations, à la hauteur des défis qui s’imposent et qui imposent des rythmes de déferlement, donc de réponse, de plus en plus rapides.
On connait les dispositifs de préparation et d’appui à mettre en mouvement. Il ne reste qu’à se décider à le décider. C’est la possibilité même de pilotage qui est en jeu.